在本文中，我将讨论我们经历的转变。关于为什么需要改变，以及适应性 Scrum 方法如何帮助将具有内在混乱的创造性过程转变为结构化的工作，并使其效率提高一倍以上。此外，我将分享一些迹象，帮助您了解您的团队是时候进行变革了，并讨论变革过程中可能出现的困难。
我们以前的工作方式
迈向改变的最重要一步是认识到改变的必要性。我们两年前就承认了这一点。那时，我们团队按照“99％工作，1％计划”的原则开展工作。这在实践中意味着如下。
- 缺乏与客户互动的规定
传播设计的营销任务来自不同部门的同事，没有任何细分或透明的优先级系统。各种规模的任务都集中在一个流程中：从内部沟通的演示到联邦广告活动的启动。
- 分配新任务的不透明方法
管理人员接受同事的任务，并转向准备处理新请求的设计师。准备情况是在个人通信层面确定的——没有可以清晰显示当前任务列表的可视化板。
- 内部分组不有效
在集团化模式下，有经理（账号）、文案、设计师、艺术总监，所有工作被全局划分为线上线下渠道，分别由各自地区的艺术总监负责监督。他们又管理着线上和线下设计师团队。由于这种划分，经常会出现哪个设计师应该负责这项任务的问题，因为每个人对线上和线下概念的划分都是不同的。
- 规划实践缓慢且缺乏灵活性
每周一次，交通经理、会计和艺术总监制定一份任务清单，60% 的情况下，该清单会在一周内进行调整。另一种每周举行一次（有时频率较低）的会议是全队全体会议，在会上讨论项目、情绪和组织问题，不特别参考议程。
- 无效的沟通和下载跟踪方法
沟通是通过电子邮件进行的，没有使用任务管理器，因此无法跟踪所有团队成员的实际工作量。在完成日常任务的同时，我们还做了大量更新风格、协调风格和制定指南的工作。有许多类似的平行项目同时在实施，但没有系统的同步，因此大量信息孤立存在，有些甚至出现重复。
变革：Scrum实施
在这种模式下，部门开展了其任务：广告活动成功实施，传入任务流得到处理，但所有这一切都是在一种混乱、令团队精疲力竭的模式下完成的。
一旦我们意识到了这个问题，我们就知道必须做出一些改变。但做什么？如何做？我们并没有一个通用的、全面的、可操作的解决方案，能够同时解决所有问题，同时考虑到工作的具体情况和团队的组成。然后我们研究了 Scrum。
我们开始转变的第一件事就是确定痛点。我们认为，上述各部门在工作组织上的不足，主要源于两个问题：角色和职能不明确，以及线上线下渠道划分原则不切题。 Scrum 有助于消除这些问题。以下是我们所做的更改。
角色调整
- PO – 产品负责人 = 项目负责人 = 客户
在我们的案例中，产品负责人
位于设计团队之外，负责定义符合沟通和业务目标的见解和其他项目/产品输入。他或她与包括我们部门在内的所有利益相关者密切合作，以了解他们的愿景和期望，确保目标的协调和实现。
- KM – Scrum Master = 创意经理 = 账户
设计团队的创意经理充当软件的入口点。他详细分配设计师的技术任务，让客户了解任务的进展，明确并记录任务设定的目标。 KM 创造了一个让设计师、文案和艺术总监能够专注于工作，同时客户能够更快地获得期望结果的环境。因此，迭代次数减少了。
- 跨学科创意团队——Scrum 团队 = 创意经理、设计师、文案和艺术总监
设计开发团队由具有不同技能的人员组成：平面设计师、3D 设计师、文案和艺术总监。这是一支提供全面创意解决方案的多功能团队。
我们没有采用之前线上和线下任务的划分方式，而是采用了新的划分方式：我们创建了小团队，每个小团队都分配有自己的产品或领域。我们确定了负责指导的艺术总监，并开始按照一项新原则——跨学科创意团队原则开展工作。
流程调整
- Scrumban：Sprint 与 Flow 的结合
Scrum 方法对于将工作构建为冲刺很有用。然而，沟通设计是由不与特定冲刺相关的不同任务的连续流主导的，因此我们需要部分借用看板方法中的一个有用工具，即任务板来可视化工作流程。
我们实施了一个简单的时间表，可以反映每日任务流程和团队的工作量。 Scramban 保留了积压的概念，这可以让你计划特定时间段内的工作并做出自发的更改。这为我们提供了结构和清晰度，并使我们能够专注于优先事项。
- 每日站会 – 每日会议 = 每周会议
我们的每日和冲刺评审已合并并改编为每周报告，我们在其中查看和讨论一周内所有产品和领域所做的工作。这是一种向所有感兴趣的各方开放的会议形式，因此也欢迎 PO 和其他部门的同事参加。每日会议可以由账户发起，但我们会尝试优化时间，并尽可能在不开会的情况下解决问题。
- Sprint 回顾 – 项目后会议 = 回顾项目
我们举行回顾会议主要是为了广告活动或大型项目。我们讨论哪些方面做得好，哪些方面可以改进，以及实现改进的具体步骤。这并不能保证将来在类似的项目中不会重复错误，但回顾也具有累积效应，有助于形成持续改进工作流程的文化。
- 会议规则：议程、时间安排、后续行动
这不再仅仅与 Scrum 有关，而是在全球范围内与什么应该是默认的，但并不总是遵循有关。任何会议都应有一个明确的目标、详细的议程和大致的时间安排，以便所有参与者都能了解每个要点。我们已经与管理人员确定，如果会议得到有效主持，标准会议的最长时间是半小时。每次会议结束后，会议组织者或发起人都会总结会议结果：写下讨论的内容、达成的协议、设定的截止日期、负责人等等。
- 可衡量的进展
Scrum 宣称任务跟踪透明，并且能够实时查看所有内容，这是通过 sprint 待办事项和任务板实现的。我们已经用报告补充了积压工作和时间表，以衡量方法实施的进展和有效性。
- 经理报告
作为跟踪进度的基本工具，我们以简单表格的形式引入了每日经理报告。我们团队使用的独特每日报告提供了已完成、当前和即将完成的任务的详细概述 手机号码数据：这些任务是何时、由谁设置的、针对什么产品和方向、任务的权重等。每个月末，我们会整合所有 Scrum 团队的数据并进行比较分析。这有什么帮助：例如，如果事实证明其中一个领域的工作量增加了，而另一个领域却相反，存在“负荷不足”，那么就会重新分配资源以加强需要它们的团队。
- 团队报告
该报告在每周会议上提交。它包含一周内开发的所有创意、表演者姓名和格式名称的可视化。此报告的目的是在 Scrum 团队之间进行同步，以便每个人都知道他们的同事在做什么。
- 艺术总监报告
另一个工具是艺术总监的季度报告。它以每季度主 对分析师的需求 要项目和广告活动发布的形式记录冲刺、质量团队绩效、成就和进展、创新、方向风格的战略变化、总体反馈等。
结果：效率加倍
实施新的 Scrum 流程和结构两年后，我们可以 韓國數據 自信地说我们做的一切都正确。尽管转型过程复杂多变，需要不断适应，但 Scrum 还是帮助我们将工作效率提高了一倍。如果以前我们每月处理大约 300 个任务，那么在全面实施新方法后，这个数字将增加到 700-800 个，而对外部承包商的请求数量则减少了 30%。