在过去十多年里，信息系统极大地提高了销售职能的衡量和报告能力。然而，数据访问能力的提高并没有带来对销售业绩控制能力的相应提高。为什么更多的销售数据并不一定能带来更好的销售管理？
我们认为这是因为如今收集的
大部分数据对于实际管理销售人 以色列日期目标电话号码或电话营销数据 员来说并没有太大用处。尽管数据泛滥，但高管们缺乏一个可以持续发现问题并积销售业绩极管理变革的框架。如果销售主管拥有一套相互关联的、有意义的绩效指标系统，就像他们的财务或运营同事一样，他们就可以享受与其他业务职能部门相同的控制力和管理能力。
为了了解当前的情况，销售业绩Vantage Point Performance 与销售教育基金会合作对销售领导者进行了调查，以了解公司用于管理销售队伍的指标。调查确定了 306 个指标，这些指标被认为是销售领导有效销售管理的关键。这项研究揭示了一个可用于更好地管理销售的简单框架。
整理混乱的集合
当我们第一次研究这些指标时，我们发现每 我们在客户服务领域有不少 个销售团队对指标的分类方式都大相径庭。虽然各公司有许多共同的指标，但衡量标准的组织方式却大相径庭。
由于调查缺乏结构，我们销售业绩决定将所有指标归为一类，并尝试自己组织起来。在尝试了几种标准来建立新的分组后，我们最终决定用一个问题作为指导方针：“每个指标的‘可管理性’如何？”也就是说，销售经理对特定指标的直接影响有多大？“可管理指标”的一个例子是每个销售代表的账户数量。这个指标非常易于管理，因为销售业绩销售经理可以轻松地重新分配其销售代表的账户以增加或减少数量。
“难以管理的指标”的一个例 007 厘米 子是销售代表人均收入。没有销售经理可以简单地命令销售人员提高收入（尽管许多人都尝试过）。影响销售人员收入数字的因素有很多，因此销售主管无法直接管理。以这一标准为工作基础，我们很快发现销售业绩了三个不同的“可管理性”级别，几乎所有指标都属于这三个级别：销售活动、销售目标和业务成果。